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晨興資本劉芹:小公司在組織上要做減法

發布時間:2017-10-06 17:21:16
  

    以下來自晨興資本劉芹:

 

 

   曾以為,優秀企業的高管創業是“降維打擊”,辦好企業就如探囊取物,然而現實卻不盡然。其中有個典型誤區就是“管理過度”:之前引以為豪的“標準”、“規范”、“專業”,往往是初創企業的毒藥。

   劉芹先生告誡廣大初創企業主,要想跑出無人區,必須強調“簡約”式管理: “戰略聚焦+人才高地”。然而細細琢磨,真要做到卻非常不簡單。

   通常來說,領導人做事有兩種風格。

   一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為領導人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

   一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。

   找盡可能少的人

   創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什么。確定了戰略之后,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。

戰略想清楚后,最重要的是找人。找人和想戰略是一個硬幣的兩面,你戰略想不清楚,其實你找不對人,你也不容易說服人。因為戰略的思考以及對核心競爭能力和壁壘的思考會轉化為公司需要什么樣的必備核心技能,而核心技能是由人掌握的。

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   所以你的戰略想得越透,你對所規劃需要找的人的描述就越清楚。我們有時候講一個公司有DNA。什么叫DNA,其實簡單講,我理解就是戰略想透之后,組織了一群適合這個戰略方向的有那種特定技能的一群人。所以找人這件事情,其實非常考驗你對自己創業方向的思考深度。如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。所以小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。


   你找到的員工怎樣你便怎樣

   找人一定不容易,你花多少精力和心血以及你對找人有多重視,我覺得每個人見仁見智,但我時時提醒我們基金投資的創業者們,其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求,跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的。

比如雷軍,第一年就是2010年,整個小米在干嘛呢?實際在“玩兒”。如果我們要看有沒有所謂的產品,沒有。我覺得這是在磨練團隊以及在磨練團隊中找人,但是這個團隊一旦開進起來,速度驚人。所以我覺得找人極其關鍵,你要足夠重視。

   找那些能自驅動的人

   找人這件事情是你建立公司執行力的第一步,還有個好處在于,我也分享一下我的感受:我非常欣賞今天的互聯網是精益創業Lean Startup。什么叫精益創業,我覺得有幾個特征:因為你找的人都是自驅動的人,最好的管理是不用管理,因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。

小公司找團隊不要找需要被管理的人,要找有自驅動力,他被你的Vision所感化,他自愿加入。人數越少越好,我不知道要多少,有的可能10個人就夠了,有的30個人,有可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊,其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。

   今天和5年前創業不一樣的地方在哪里?5年前創業這件事情大家都沒有那種沖動,今天創業已經是個顯學。你去問很多年輕人,最好的工作在90年代是加入跨國公司,今天最好的工作是創業。我覺得這是有機會給大家延攬到一流的人才一起干一些事情。在今天創業環境里,還有必要去招沒有經驗的大學生,一點一點培訓嗎?如果有選擇,是不是找有經驗效率高足夠快的人?

在這件事上,我和有些創業者是有不同意見的。我的不同意見不是對于培養人的反對,不是這個意思。我是說對于小公司現在去從頭培養是不是太奢侈,是不是把精力放到去找足夠優秀的人?當每個人都很優秀,其實你不需要很多人。人一多,效率就低,事就復雜,人少容易突破。

我覺得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。你為什么要管他呢?如果他自己上桿子要干這件事,你唯一干的事情就是梳理業務。

 

   小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。當然這些主要是針對初創公司,初創公司應該做減法,但當業務發展到一定階段,肯定是要做乘法和加法的。

 


   找到你能找到的最優秀的人

   很多創業者跟我說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。

你是不是盡可能找到你所能找到的最優秀的人,我有一個定語,你所能找到的最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用,我又不是雷軍。2010年的10個月里面,雷軍給我打電話說他很痛苦,和一個人談了5天,每一天10小時以上,我說服不了他加入。

我就開玩笑講,不能因為你叫雷軍,創業就能偷懶的。我的意思是說,哪怕有成功經歷的人創業,說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難,就去找比你弱的人。

   我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下,諸葛亮、張飛、關羽都比他強,這就是做減法的思維。

不管你有多優秀,你都要盡可能找到你身邊你能找到的最優秀的人。自己很強還能欣賞別人很強以及有能力把最強的人聚集起來,這個就叫領導力,這是和戰略相關的,為什么呢?說服一個很牛的人,他自己都野心很大,如果你的Vision不是足夠大,甚至是不比他更大,我覺得人家加入你是有病。所以你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊,首先要求你的戰略方向,你的Vision能打動他。很多同事有時候講很難,首先有可能是你的Vision不對,你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或者站在鋼筋水泥的城市看世界,你的視野不一樣。我想呼吁一下,找人其實和你的戰略思考深度關聯,它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

   晨興資本劉芹:想讓我投你,先做到這三點

   價值投資三個關鍵點:價值、壁壘、復利效應

   價值投資有三個關鍵點,分別是價值、競爭壁壘和復利效應。

   阿里巴巴——捕捉清晰的價值

   我覺得任何一個商業成功的公司,它一定需要捕捉和定義出清晰的價值。

   我給大家舉個例子 ,什么叫價值 。

   互聯網來了,阿里巴巴提出來“讓天下沒有難做的生意”的口號。

   你可以用阿里巴巴做什么呢 ?阿里巴巴的產品有淘寶、天貓、支付寶、阿里云等等,它創造的價值 ,難道是這些產品嗎?都不是的,馬云自己一句話就把它的價值概括了 ,馬云說阿里巴巴真正的價值是讓天下沒有難做的生意 。

   閉環化的交易里面最核心的是信息流、物流、現金流,所以他想讓天下沒有難做的生意就要考慮資金怎么流動起來。

   第一,我一定要把支付做起來,有了支付系統,生意就好做了,所以支付寶誕生了。

   第二,我把支付做起來以后,阻礙交易里面最核心的是信用缺失,所以我一定要把信用做起來,因此有了螞蟻金服。怎么做信用?我就要通過交易歷史、交易行為等數據來做信用評分,所以有了芝麻信用。

   通過阿里的例子,我想跟大家講,價值它不是一個純粹的產品,我們不要把產品和價值混淆。一個公司把產品說成價值是不對的,價值是抽象提煉出來,對用戶一直存在的東西。

   小米——構建足夠高的壁壘

   價值投資里面 ,巴菲特的老師本杰明·格雷厄姆提出一個很重要的理論叫安全邊際 ,巴菲特提出來叫護城河 ,其實都是指競爭壁壘。

   舉個例子。小米是我投資的,最近我們內部交流的時候,雷軍一直在強調小米的價值。

   他說:“我最郁悶的一點就是,所有人都跟我講,小米手機賣得太便宜了,我覺得我在這一點上一點都不糾結。”

   我覺得雷軍提出了一個非常寶貴的價值觀,他認為小米要始終做感動人心的好產品,要始終和用戶做朋友,要始終堅持性價比。

   雷軍之所以得出這三個結論,是因為他總結了歷史上三家非常優秀的公司。

   第一家是同仁堂,它是堅持做好產品的典范。同仁堂是我們中華民族的老字號,它是做藥的,藥材這玩意是非標品,你怎么來判斷人參就是好的呢?同仁堂恰恰在最不確定的非標品里面,把口碑做到了極致。

   第二家公司是海底撈,它是堅持和用戶做朋友的典范。海底撈的價值在于真正地把用戶當成朋友而不是上帝。海底撈的服務是很貼心的,跟你聊天,給你玩具,給你瓜子,讓你打發時間。中國是一個人情社會,海底撈對用戶的這種互動服務做得很好,我覺得是非常稀缺的一種價值。

   第三家公司是亞馬遜、沃爾瑪這樣的公司,它們是堅持做性價比的典范。這類公司只要你在性價比上真正堅持十年以上,行業競爭壁壘就會非常高。因為你所有的業務邏輯,都是為用戶持續提供價值。

   因此我認為小米堅持做性價比這個定位是經過深思熟慮的,我們碰到的困難不是性價比的問題,而是過去兩三年技術積累不夠,我們需要補課。

   今年我看到小米產品越來越好,技術問題解決好之后,我覺得小米的定位沒有任何的問題。所以我是沒有任何壓力,我認為性價比一定是最稀缺的、最有競爭壁壘的價值定位。

   為什么有的行業出現紅海,有的行業會出現寡頭?這里面一定有很多因素。但是我覺得護城河效應和競爭壁壘是重要因素之一。

   紅海化的行業,大家同質化競爭,你能干的我也能干。真正能夠守住自己位置的其實是差異化競爭,我做到的你做不到,我能做到一定有一個原因,這個原因就是競爭壁壘。

   微信——創造可持續的復利效應

   數字單利大家都知道,比如我給你1元錢,這1元錢每天為你創造1%的利息,那么365天之后呢,1元錢會變成4.65元,這是單利。

   復利效應是第一天我給了你一塊錢,你賺了1%,1元錢就變成了1.01元;第二天我不是用1元錢,我是用1.01元來賺那1%的利息,然后不停循環。

復利跟單利的差距能有多大呢?是幾十數量級。兩年之后差距多大?是1428倍。

復利效應表明:做業務的人,不需要急于求成,重要的是你能不能把業務的邏輯驗證之后,每天踏踏實實地比過去進步1%,這樣才有可能產生復利效應。

   作為一個創業者,最重要的職責有時候不是身先士卒去做業務,而是能不能讓公司的業務盡快地試錯并進入穩定狀態,讓公司所有員工執行的心血形成復利效應。

互聯網行業有一種非常獨特的網絡特征叫指數復利效應。互聯網是一個很奇怪的節點跟鏈接的特征。每一個節點可以連接三個其他的節點。假設每一個點都可以代表一個商業價值,當你的用戶規模達到一定程度的時候,你的商業價值就不是用戶單個價值了,而是用戶跟用戶之間的關聯價值,它是一個表面積,比單個節點的量大很多。

   為什么互聯網公司對用戶都特別關注呢?因為它不是一個純粹的線性增長。用這個方式特別容易理解,為什么FaceBook和微信特別值錢?因為微信每一個節點和節點之間,就是一個鏈接點,每一個流動的信息都有可能有商業價值。

   我們再回頭看,其實價值投資的三個關鍵點是相互關聯的。首先做創新的公司要試錯,要找到一個創造業務的價值,然后要把這個價值跟產品穩定下來,穩定下來才能構建足夠高的護城河,從而創造復利效應。

 

 

   來源:商業MBA--沃頓商業


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